BtoBマーケティングのKPI設計のポイントを解説

KPIとは「Key Performance Indicator」の略で、日本語では「重要業績評価指標」とも呼ばれています。事業の目標を達成するプロセスにおいて重要な指標を具体的に定めたものです。設定したKPIを改善すれば、事業目標の達成にも近づくものとも言えます。

しかし、KPIの設計を間違えると、その後の業務全体が非効率になってしまいます。KPI設計後は、その改善のために多くの施策を行い、大きなリソースを配分するためです。

ただ実際には、KPIとすべき指標を見逃したり、多くの指標を設定しすぎたり、失敗するケースも少なくありません。この記事では、KPI設計をする手順やKPI設計時のポイントについて詳しくご説明します。

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監修者

石田 哲也

Twitter：@te2319
株式会社ニュートラルワークス 取締役CMO。1984年生まれ。高校卒業後にISD株式会社を起業。その後、株式会社オプトでWebマーケティングを学び、株式会社メタップスなど複数のベンチャー企業にて事業立ち上げを経験。前職はワンダープラネット株式会社でゲームプロデューサーとしてスマホゲームアプリの制作に従事。2018年に地元の神奈川へ戻り、ニュートラルワークスに入社。SEO/Web広告運用/サイト分析・改善など、Webサイトの運用改善～ゲームアプリ制作や数十万フォロワーのSNSアカウントの運用経験などWebビジネス全般を守備範囲とする。

■経歴
2003年　ISD株式会社/起業
2009年　株式会社オプト/SEMコンサルタント
2011年　株式会社メタップス/シニアディレクター
2013年　ライブエイド株式会社/執行役
2016年　ワンダープラネット株式会社/プロデューサー・BizDev
2018年　株式会社ニュートラルワークス/取締役CMO

■得意領域
Webサイト改善
SEO対策
コンテンツマーケティング
リスティング広告

■保有資格
Google アナリティクス認定資格（GAIQ）
Google 広告検索認定資格
Google 広告ディスプレイ認定資格
Google 広告モバイル認定資格

執筆者

株式会社ニュートラルワークス

QUERYY(クエリー)編集部

QUERYY(クエリー)は、株式会社ニュートラルワークスが運営するデジタルマーケティング情報メディアです。

KPI設計とは

KPIとはKey Performance Indicatorsの頭文字を取ったものです。事業目標を達成するために重要になる指標のことを言います。KPI設計とは、数多くの計測可能な数値や指標の中で、何をKPIとするか決めることです。

いわば、最終的な目標に到達するための過程を計測する中間指標がKPIです。目標達成のためには長い過程を経ることになりますが、その中でも注目するポイントを決めておけば、その段階での達成度が測れます。

例えばECサイトにおいて最終目標を売上とした場合の代表的なKPIは、来店客数、購入率、購入単価、などです。各KPIを改善することで、売上の向上につながります。

また、KPIを適切に設計すると、やるべき施策、優先すべきことが分かりやすくなります。社内や業務メンバー内での意思統一がとれ、施策が上手く行っているかの判断にも客観性が必要です。日々の進捗はKPIで確認でき、課題が明確に、施策のPDCAサイクルを短く早くできます。

もしKPIが設計されていなければ、施策の選択に根拠がなく、効果測定の基準も曖昧です。メンバーそれぞれが管理する数値がばらばらでは、議論もできず業務は迷走してしまいます。無駄な施策や業務を生むリスクを避けるためにも、正確なKPI設計が重要です。

KPI設計をする手順

KPIの設計手順は、ビジネスの分野や業態、各企業の運営体制などによって大きく異なります。とはいえ、基本となる共通した部分はあります。KPIを設計する際に混乱しやすい「KGI」「KSF」といった指標とともに確認しておきましょう。

KGIを決める

KGIとは、「Key Goal Indicator」の頭文字を取ったものです。日本語では「重要目標達成指標」と呼ばれることが多くなっています。企業や組織が目指す最終的な目標のことを指します。

例えば「今年度は全社で利益10億円を達成する」「EC部門で今年度は売上高5億円を達成する」という数値がKGIとなります。いつまでに何をするか、企業内外の誰が見ても理解できる、曖昧さのない数値目標であることが必要です。

企業として達成する目標を明確化することで、従業員にもステークホルダーにも戦略や方向性を示すことができます。KPIは、このKGIを達成するためのプロセスで重要となる指標です。したがって、先にKGIを設定する必要があります。

KSFを決める

KSFとは、「Key Success Factor」の頭文字を取ったものです。成功の鍵となる要素や要因のことを指します。ここで言う成功とは、KGIを達成することです。つまり、KGIを達成するために鍵となることがKSFであるとも言えます。KSFは必ずしも数値化されていなくても構いません。KGIを達成するために特に重要だと考えられる要素を設定します。

KSFの例には例えば以下のようなものがあります。

• 運営するECサイトが広く認知されること
• 商品やサービスの質が向上すること
• リピーターが増えること
• 顧客のロイヤリティが上がること

これらの要素から、具体的なKPIを導くことができます。

KPIを決める

KSFが設定できたら、それを数値化することでKPIを設計します。KPIは定量的に計測できる数値でなければなりません。KPIの数値を改善するために様々な施策を行い、定期的に計測することで、施策の成果を検証するためです。

先程のKSFの例では、以下のようになります。

例えば「イヤホンの質を向上させよう」と言っても、運営メンバー間で認識がずれることがあります。ある人は故障を減らすべきだと考え、ある人はカラーバリエーションを増やすべきだと考えるかもしれません。そこで、KPIとして顧客アンケートでの満足度を設定します。そこで浮かび上がった問題点を改善していくことで、KPIの向上を目指すのです。

KSFからKPIを導き出すことで、よりKGIへのインパクトが大きな指標を追うことができます。

KPI設計時の6つのポイント

ここまでKPIを設計する際の基本的な流れを見てきました。これに加えて実際には、それぞれの企業での事業内容、ビジネスの規模や段階など、個別に考えるべき要素が多くあります。ここではKPI設計時の注意点やポイントを説明します。

SMARTな指標を設定する

KPIは誰が見ても同じように理解できるように設計しなければいけません。そのためのツールとなるのが「SMARTモデル」です。SMARTとは、5つの要素の頭文字を取ったものです。

• Specific（明確性）
• Measurable（計量性）
• Achievable（現実性）
• Result-oriented or Relevant（結果指向または関連性）
• Time-bound（適時性）

各要素は以下の内容を表しています。

Specific（明確性）

誰が見ても理解できる明確な数値や言葉で表現できること。

Measurable（計量性）

計測可能で数値で確認でき、目標の達成度合いが誰でも判断できること。

Achievable（現実性）

現実とかけ離れた目標や単なる願望ではなく、達成可能な内容であること。

Result-oriented or Relevant（結果指向または関連性）

企業としての目標、企業理念やビジョンと関連していること。

Time-bound（適時性）

いつ行うものか、いつまでに達成するものか、期間や期限が明確であること。KPIがこれらの要素を満たしていない場合、有効性が低くなってしまいます。

例えば、KGIを「売上を20%増やす」とし、そのためのKPIの1つを「リピーターを増やす」とした場合、明確性と計量性を満たしていません。

「リピーターを昨年度より20%増やす」とし、そのために「既存顧客800人全員にコンタクトを取り、リピートを促し、新商品を紹介する」と設計すれば、目標も明確で、進捗も計測できるようになります。

フェーズに応じて設定する

KPIは1つだけではありません。また、複数あるKPIに優先順位をつけるべき場合もあります。企業やビジネスの規模や段階といった、事業フェーズやマーケティング施策フェーズに応じたKPI設計が必要です。

例えば、KGIが「オウンドメディアからの売上5000万円を達成する」であった場合を考えてみましょう。オウンドメディアからの売上は以下のように表現できます。

「売上＝訪問ユーザー数×コンバージョン率×コンバージョンあたりの客単価」

ここでは、売上がKGI、式の右側の3つの要素がKPIとなります。ただし、各KPIの扱いは常に同等ではありません。オウンドメディアを立ち上げたばかりでPV数が少ない段階か、オウンドメディアの規模が十分に大きくなっている段階かによって、重点的に改善すべきKPIは変わってきます。

例えば、まだ訪問ユーザー数が少ない段階では、オウンドメディアの記事を増やしたり、SEO対策をしたりといった、集客施策を重点的に行うべきです。訪問ユーザー数を月間20万人まで増やす。そのために、いつまでに記事数を200にする、といった具体的な数値目標を設定するのが効果的です。

その後訪問ユーザー数が増えたら、コンバージョン率を向上させる施策が必要です。記事ページでの離脱率を20%下げる、問い合わせページでのフォーム送信率を10%上げる、といった数値が目標となります。

訪問ユーザーが100人しかいない段階でCVRが10%上がったとしても、売上は10人分しか増えません。しかし訪問ユーザーが1万人になれば、CVRを1%向上させれば売上は100人分増えます。目標と事業フェーズに応じて、いつまでどの数値をみるべきかを予め設定して、効率的に全体を成長させる必要があります。

責任箇所を明確にする

KPIを設計する際には、どの指標を誰が追うのか決めておくことが重要です。複数あるKPIに対して、運営メンバー全員が全体を見ている形になってしまうと、向上しないKPIがあっても放置されがちです。各KPIの数値と、そのKPIについての施策の実行それぞれに、責任者を設定しましょう。

例えば、売上を増やすために「オウンドメディアからの問い合わせ数を増やす」「それを成約につなげる」という2つのKPIを設定した場合。それぞれのKPIの責任者の、担当する業務や施策の内容はまったく異なります。オンラインマーケティングと法人営業といったように、専門分野も異なることが多いはずです。

KPI改善施策を実効的に運用するため、各メンバーが追うべき数値や、担当業務範囲を明確に定義しましょう。

KGI達成時のインパクトを考える

KGIは、基本的には企業や組織が目指す最終的な目標のことを指しますが、各部門や施策のゴールをKGIとする場合もあります。したがって、下記のような項目が並立することは少なくありません。

• 全社でのKGI「今期利益20億円」
• オンラインマーケティング部門でのKGI「今期のオンライン経由での集客からの売上5億円」
• オンラインマーケティング部門の施策オウンドメディア運営のKGI「今期のオウンドメディア経由での見込み客の獲得数500件」

このような部門ごとのゴールを設定する際に、KGIを達成した際に全社的にもたらされるインパクトを想定することは重要です。KGIの設定を間違えて、全社で見るとインパクトが小さくなってしまった場合には、施策全体の評価が低くなってしまうこともあるためです。

例えば、オウンドメディア運営のKGIをPV数とした場合と、資料請求数とした場合の違いを見てみましょう。

KGIをPV数とした場合に、施策が成功して目標だった月間100万PVを達成しても、それが会社の利益に直結するとは限りません。PV数はオウンドメディアを訪れた人数を知る指標の一つなので、その中の一部分の人が会社情報を見て、さらにその一部分が資料請求をして、ようやく見込み客となります。そのため、オウンドメディア運営担当以外の人にとっては効果がわかりにくいものになってしまいます。

KGIを資料請求数とした場合には、資料請求数＝獲得見込み客数と考えられます。新しい見込み客を営業部門に渡すことができますし、その何割かが顧客となれば、誰にとっても効果がわかりやすく可視化できます。

営業フローやリードタイムに応じてゴールを設定する必要があります。「担当チーム内だけでなく社内の営業フローにインパクトをもたらせるか。」「全社で見た場合には長いリードタイムの中で埋もれてしまう数値ではないか。」など、ゴールを設定する際には一度見直しましょう。

KGIの近くから改善する

KGIを達成するためには、段階ごとに複数のKPIが設定されます。KPIの中でもKGIにもたらす影響には差があります。そのため、KGIへの影響が大きな指標から改善した方が、全体に及ぼすインパクトは大きくなり、目標達成のための難易度も低くなる傾向があります。

例えば、ある商品の売上をKGIとした場合を考えてみましょう。顧客が商品を購入するまでのマーケティングファネルは以下のようになります。

• 未認知層が商品を認知する
• 認知層が商品に関心を持つ
• 関心層が競合と比較検討する
• 検討層が商品を購入する

各段階で見込み客を購入へ近づけるための施策は異なりますので、それぞれの段階でKPIが設定されます。それらすべてを改善していくのが理想ですが、売上にすぐに影響するのは購入寸前の段階にあるユーザーへの施策です。購入を検討している人へのオファー、カゴ落ち対策、会員登録フォーム改善といったことが上げられるでしょう。これらの施策の方が売上に直結するので、未認知層への認知広告を出稿する施策よりも優先されるべきです。

設計した各KPIをマーケティングファネルと照らし合わせて、その役割やインパクトを考慮しながら、改善施策を行いましょう。

KPIツリーを作成する

KPIツリーとは、KGIを達成するための要素を分解して、施策が実行可能なるレベルまで細かく複数のKPIに落とし込み、図示したものです。KPIの一覧になっていると同時に、各KPI同士の関連も可視化できます。

KPIツリーを作成することで、以下のメリットがあります。

• 具体的な施策を漏れなく設定できる
• 施策の進捗と効果検証ができる
• ボトルネックとなっている箇所がわかる

例えば、ECサイトの売上を月間1000万円にするというゴールを設定した場合を考えてみましょう。

売上（1000万円）＝購入者（200人）×購入単価（5000円）

上記の購入者数と購入単価がKPIとなりますが、さらに分解することができます。

購入者（200人）＝訪問者数（2000人）×購入率（10%）

さらに、訪問者数は広告からの流入数と、自然検索での流入数に分けられます。また、ECサイト内の回遊率、商品レビューの数などの影響を受けます。

また、これらをツリー状にまとめたものが、KPIツリーです。

KGIを達成するために必要なことは何か、何をしているのか、効果は出ているのか、問題点はないか把握するためのツールです。

パターン別KPI設計の具体例

業種や業態、商品やサービスによってKPIの設計方法は異なります。ここでは、ビジネスのパターンごとにKPIとされることの多い代表的な指標を紹介します。これらを組み合わせて効率的に使えるよう、内容を把握しておきましょう。

インサイドセールス

インサイドセールスの役割は、潜在顧客リストに対してアプローチし、見込み客を探し出して営業担当に渡すことです。その過程で、どれだけの潜在顧客に接触できたか、どれだけの見込み客を獲得し、育成できたかが、主なKPIとなります。

コール数

アポイントメントや認知獲得のために、リストに従って潜在顧客に電話をかけた数。

メール送付数

アポイントメントや認知獲得のために、リストに従って潜在顧客にメールを送信した数。

コンタクト数

上記の電話やメールといった手法でレスポンスが得られたり、今後コンタクトが取れる連絡先が得られた数。

商談獲得数

営業担当が実際に訪問して商談を行う機会を得られた数。

リードから（ヒアリング項目を設定）ヒアリングできた数

詳しい話を聞けた数。

○ヶ月間における接触回数

リード育成のために繰り返し接触している回数。

設定した商談の案件化率

インサイドセールス経由で獲得した商談から成約に至る割合。

オウンドメディア運営

オウンドメディア運営の目的は、ユーザーにアクセスしてもらい、商品やサービスに興味を持ってもらうことです。最終的なコンバージョンの他、その過程である訪問者数などがKPIとなります。また、オウンドメディアの認知を向上させるSNSでの拡散や、土台となる記事数も指標になります。

CV（コンバージョン）

オウンドメディア経由で集客した見込み客から成約に至った数。

UU（ユニークユーザー数）

オウンドメディアを訪れたユニークユーザーの人数。

PV（ページビュー）

オウンドメディアの合計閲覧数。

SNSでのシェア数

オウンドメディアの記事URLがSNSでシェアされた回数。

コンテンツの配信本数（行動指標）

オウンドメディアで公開・配信している記事の数。

運用型広告

広告運用は非常に多くの数値が計測できます。KPIを多く設定しすぎないよう、広告運用の目的に合わせて重要なものを選択しましょう。

利益を追うなら費用対効果を測るROAS、問い合わせ獲得費用を紙媒体と比較するならCPA、認知を広める段階ではCPCやImpression数などを組み合わせてKPIとします。

CPA（Cost Per Action）

広告費を、広告経由での問い合わせや会員登録などの目標設定した行動を取ってくれたユーザーの数で割った数値。問い合わせや会員登録などの、1件を獲得するためにかかった費用を計測します。

CPC（Cost Per Click）

広告費を、広告がクリックされた回数で割ったもの。広告をクリックしてもらう＝自社WEBサイトやLPを訪問してもらうための、1回当たりの費用を計測する。

CVR（Conversion Rate）

広告経由で自社WEBサイトやLPを訪問したユーザーが、商品購入や問い合わせなどの設定した行動を取ってくれた割合。訪問者100人中5人が行動してくれた場合、5%となる。

CTR（Click Through Rate）

ユーザーの画面に表示された広告がクリックされた割合。広告が1000回表示された中で15回クリックされた場合、CTRは1.5%となる。

Impression数

ユーザーの画面に広告が表示された回数。

ROI（Return On Investment）

広告費に対してどれくらいの利益が得られたかを測るための指標。下記の式で計算し、広告費が何%になって戻ってきたかを表します。

ROI（%）＝利益の金額÷広告費×100

カスタマーサクセス

カスタマーサクセスや問い合わせ窓口の役割は、顧客満足度の向上です。そのため、顧客の感情を数値化する手段がKPIとなります。また、その前段階として問い合わせ対応やコールセンター自体の使い勝手や利便性も指標となります。

クレーム抑制＆減少率(％)

ユーザーからのクレームをどれくらい減らすことができたかを示す指標。一定期間で計測して、前期に比べて減少した割合で表します。

顧客満足度(％)

ユーザーアンケートやインタビューなどの手法で、商品やサービスを利用した顧客の満足度を測る指標。

リピート率（回数）

新規顧客のうち、再度自社の商品やサービスを購入・利用したユーザーの割合。

稼働率

設備やスタッフが稼働している割合。効率的に資産を活用できているか測る指標。

平均処理時間

ユーザーからの問い合わせを受けたり問題が発生した際に、それに対応・解決するまでの所要時間。短いほどユーザー満足が向上するため指標となります。

応答率

問い合わせ窓口やコールセンターへの入電数に対し、対応できた割合。

呼損率

問い合わせ窓口やコールセンターへの入電数に対し、対応できなかった割合。

定期解約抑制率

サブスクリクションモデルのビジネスにおいて、顧客を維持できている割合。または、解約するために問い合わせやコールセンターに連絡してきたユーザー数のうち、引き止められた割合を表す場合もあります。

クロスセリング＆アップセリング額

既存顧客のリピート率とは別に、一度購入した商品とは別の商品を購入してもらうことをクロスセル、購入した商品より単価の高い上位商品を購入してもらうことをアップセルと言います。通常のリピート購入よりもさらに大きく売り上げを伸ばせるため、別途計測することがあります。

感謝御礼数

顧客からいただくお礼の数。顧客が自主的に感謝を表すのは、非常に満足度が高かった場合だと考えられます。

製造・開発部門

製造部門でKPIとなるのは主に効率に関わる数値です。従業員や工場設備といったリソースをいかに効率よく使えているか、良質な製品を生産できているか、などを測る指標が代表的です。

改善提案件数

製造工程での効率化やコスト削減につながる提案の数。

多能工の比率

単純作業だけを行う従業員ではなく、複数の作業を行える熟練した従業員の割合。

一人あたり生産高

生産された製品や商品の金額を、生産に携わった従業員数で割った数値。

事故発生率

生産工程での事故の発生数を、生産した製品の数で割ったもの。あるいは、事故発生数を生産した製品の金額で割ったもの。どれくらいの生産が行われるごとに事故が発生するかを表します。

不良率

生産した製品の中の不良品の数を、生産した製品数で割ったもの。どれくらいの割合で不良品が発生するかを表します。

稼働率

生産工程が動いている時間帯に、設備が動いていた時間の割合を示す指標。設備や資産をどれだけ休みなく活用できているかを表します。

KPI設計次第で施策や事業の成功確率が決まる

KPIは、ゴールに至るまでの過程を誰でも明確に認識できるように数値化された指標です。KPIをどのように設計するかによって、どのような改善施策をするのかだけではなく、リソースや予算の配分にも影響します。そのため、ビジネス全体や施策の方針、その成功確率を大きく左右する重要な設計だと言えます。

特にオンラインマーケティング施策やオウンドメディア構築を考える際には、行う施策の特性を踏まえた上でのKPI設計が必要となります。改善すべき指標を明確にし、効果検証が正確に行え、PDCAを素早く回せるKPIを設定しましょう。

ただし、KPIの設計を間違えると、その後の施策の効果自体が薄れたり、無駄な作業をしてしまう結果ともなります。もしも、マーケティングや広告運用のKPI設計にお悩みなら、ニュートラルワークスにご相談ください。

ニュートラルワークスでは、自社メディアの検索流入数を34倍に、コンバージョン獲得件数を24倍にまで成長させている実績があります。専門的な見地でKPI設計、マーケティング施策の策定を行えます。

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