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目次
インタビュー動画
動画は英語でのインタビューとなります。下記にインタビュー概要と文字起こしをご紹介します。
インタビューの概要：流通の在り方は多様化していく。人は「購入体験」にお金をかけるようになる。
下記にインタビュー動画での彼のコメントを要約したダイジェストをご紹介します。
インタビュー概要1: 改革にはさまざまなタイプがある。ソフトウェアだけに使う言葉ではない。
今回のインタビューセッションに通底したテーマは「イノベーション」でした。人々がオンラインで商品を購入すること、はたまたWebページに価格を掲載することがいかに革新的だったか、といった話題について語っています。
また、歴史を紐解けばデパートという形態は流通の革命だったとも語っています。さらにデパートはいずれ「時代遅れの、小売の史実」になるだろうとも語っています。Amazonを見れば、いまや流通が多様化し、その選択肢が増える一方であることは明らかでしょう。
インタビュー概要2: 小売業界の未来は体験だ：「商品だけが問題じゃない。問題はどう提供されるか」
スポーツウェアを展開するルルレモンがヨガスタジオへ出店場所を変更した、というトピックを受けて、ルケはこの話を持ち出しました。商品はどんどんコモディティ化し、どんな商品でも破格の値段で入手可能で、すぐに配達までしてくれます。そんななか、購入の決め手は顧客の体験へと変遷しているのです。そして、その体験は旧来型のデパートでは得られにくいものです。
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インタビュー概要3: ベスト・バイはおそらく潰れる
もしベスト・バイを運営することになったらどうする？と質問されたルケは「ベスト・バイは厳しい状況になる。最低でも現状維持をめざすにしても、これまでとはまったく違うアプローチが必要でしょうね」と回答しました。
インタビュー概要4: 今までにないタイプのポップアップストアであれば、需要は確実にある。でも法律が邪魔をする。
ルケとは「固定の店舗のように1年間のリース契約といった縛りから自由で、クリエイターとおもしろい体験ができる場所が身近にあればいいのに」とも語り合いました。しかし現状では、たいていのエリアで短い期間にもかかわらず年間のリース料がかかってきます。なぜ商品を売る場所を少しの期間だけ借りるために1年間のリース料を払わないといけないのか、とルケは疑問を呈しました。たいていの場所では、1か月単位でスペースを借りることはできないのです。
AirbnbやUberのようなシェアリングエコノミーを基盤としたサービスが台頭しているなかで、これは興味深い状況です。しかし現状を改革できるとすれば、規約や法律から変えていく必要があります。
インタビュー概要5: Kickstarterの成功はクラウドファンディングではない。
Kickstarterでは、商品ができたきっかけや、なぜこの商品が必要とされるか、などをメーカーが動画で詳しく説明しています。Kickstarterの成功の理由はここにあるとルケは分析しています。こういった動画が、商品の購入体験に大きく貢献しているのです。
小売業界の未来について語るだけでなく、Shopifyに関する話題も多く取り上げられましたし、これからのチャレンジやこの先にあるチャンスについても語られました。初期のShopifyで設定した価格戦略の失敗、またIBMの社員を引き抜くためのチャレンジングなリクルート活動などの面白い話が次々と飛び出しました。
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インタビュー動画の文字起こし
ジョン・カラカニス（以下、JC）：カナダのオタワにある大企業といえばShopifyです。Shopifyの顧客は6万人以上にも上ります。簡単に言えば、ショッピングサービスを提供している会社、で合っていますか？
トビアス・ルケ（以下、TL）：そうですね。SaaS型のオンラインストアです。サイトから登録していただければ、すぐに在庫管理システムを提供しますし、商品を登録すれば、すぐに素晴らしいECサイトのできあがりです。デザインは好きなようにカスタマイズが可能です。プロのデザイナーに制作してもらうこともできますし、そうでなくても数あるデザインテーマからお好きなパターンを選んで利用することもできます。独自ドメインのECサイト構築も可能です。ECサイトの運営や成長のサポートは私たちにお任せください。ゼロから何千万ドルでも、売り上げの可能性は無限大です。
JC：会社を立ち上げたのはいつでしょうか？
TL：立ち上げ当初は今と全然違っていて、何はともあれ何か始めよう、という思いでスタートを切りました。
2004年にはビジネスを共同で立ち上げました。当時はスノーボードを販売するオンラインストアを運営しようとしていたんです。そのストアは当時、Yahoo! Storeに出店していました。ポール・グレアムが作ったViawebがYahoo!に買収されて、ブラッシュアップを経てYahoo! Storeになったのですが、私たちはそのプラットフォームを活用していたのです。
出店の経緯として、私はもともとプログラマーでした。ドイツでプログラミングのトレーニングを受けていたんですが、そこから抜け出したくなって、その時「小売業をしてみたいな」と思うようになったのです。もちろんリテールというビジネスには以前から興味はありましたので、メーカーと交渉してスノーボードを販売することにしました。
創業当時はスノーボードのような形のあるものを売ろうとしていました。手に取れないものがビジネスになるとは思っていなかったんです。2004年当時に「ソフトウェアを販売する」なんて発想はなかったですからね。ちなみに2004年はRuby on Rails（オープンソースのWebアプリケーションフレーム）が出てきた年で、これを使ってみるのも楽しかったです。Ruby on Railsのコミュニティにも参加して情報交換していました。
JC：デイヴィッド・ハイネマイヤー・ハンソンの37 Signalsですよね…
TL：はい。ものすごく刺激的な体験でしたね。デイヴィッドはデンマーク出身で、後にアメリカ（シカゴ）に渡った人です。彼とテクノロジーを一緒に作れたことは、本当に良い思い出ですし、私のプログラミングへの興味をさらに掻き立ててくれました。
この話ともつながりますが、Ruby on Railsのコミュニティはとても注目されていました。私はチームのコアメンバーの一人だったので、けっこうな人数のフォロワーがいました。そこでこう言われたんです。「Snowdevil（スノーボードの店）を運営してる方なんですね！このソフトのライセンスはどうなるんですか？」
そこでハッと気づいたんです。スノーボードのような形のあるものを売るよりも、オンラインストアの構築に苦労している人々をサポートすることのほうがビジネスとして意義があるのではないかと。
そんなきっかけもあり、2006年にShopifyを立ち上げました。まさにBasecampから学んだことを反映させた形です。繰り返しますが、2006年当時に「SaaS」なんて言葉はまだありませんでした。
JC：ですね。誰もそういったソフトの販売をしようと思ってもなかったですよ。Basecampを除いて…他にいたかな…確かDropboxもまだなかったですね。サーバーにソフトウェアをダウンロードするのではなく、サービスとして提供するという考えはなかった。Salesforceくらいかな。
TL：あと当時はまだ電話営業もしていました。ソフトが欲しいならセールスの担当者と商談するのが必須で、ウェブサイトには肝心の料金が掲載されていませんでした。2004年当時は、ウェブページに金額を載せるなんてことはあり得なかったんですよ。今はもう当たり前になってますよね。
JC：「3つのオプションからお選びください」という画面は、37signalsの革命でしたね。
TL：昔の話なのでハッキリとは覚えてないのですが、ネット上で「ソフトはこうあるべきだ」みたいな風潮があったと思います。だから私たちは、オンラインストアでイノベーションを起こそうとしたんです。
JC：そして立ち上げたと。でもお店を持つのに月20ドルか30ドルですよね？
TL：はい。ただリリースしてから1年くらいはずっと価格が変動していました。リリース当初は読みを誤っていて、とにかく競合が出現する前に無料のソフトとして提供しようとしたのです。だから初期費用はゼロで、ECサイト構築後に売上の何割かを徴収する課金形態でした。今になって思えば、本当に未熟者な考え方でしたね。商品が売れないECサイトではコストがまったくかからないのに、商品が売れれば売れるほどコストが高くなる。適正なコスト設定を発見するまでには時間を要しました。
こうした試行錯誤の上の着地点が、29ドルと24ドルです。いまはプランに応じて、15ドル、そして9ドルに下がっています。ECサイトを運営するのに必要なコストはこれだけです。
JC：価格設定が低すぎないかとよく聞きますよ。こんな素晴らしいサイトでオンラインショップを開くのに月に10ドルや20ドル程度でいいのかと。ちょっとおかしくないですか？もっとみんな払いますよ。だってShopifyが存在していなければ、同じことをやるのにどれくらいかかってます？誰かを雇ってサービスを設定してもらえば、5,000ドルから10,000ドルほどはかかるでしょう。そんなこと思ったりしないんですか？
TL：私に言わせれば、そういった強気な価格設定にこそ課題があると思います。そのような話に触れる機会も多いのですが、5,000ドルどころか月に50,000ドルというケースもありますね。この業界ではそれが適正価格だとされています。サードパーティー・ベンダーがシステムを作って、ホスティングして、といったすべての作業に高いコストが発生します。ですが、そういったサービスから私たちのプランにリプレイスしていただくだけで、きっとより良いサービスを享受できるはずです。
私たちがやりたいことは、このようにビジネスをもっと手軽にスタートできる仕組みづくりです。これまでは難しかったことですから。サービス開始当初は学ぶことだらけでした。メーカーやサプライチェーンとどう関わっていくべきか、また技術的にもかなり複雑な課題がありました。クレジット取引のゲートウェイで認証するにも、当時は頭金として銀行に1万ドルを入金する必要がありました。
ECサイトのPCI（クレジット決済のセキュリティシステム）スキャンをするにも年間で何千ドルもの費用が必要で、サイトが公開されていないといけないのにテスト前にゲートウェイの認証情報にアクセスできなかったり、といった「鶏が先か、卵が先か」といった問題もありました。解決しないといけない問題が山積みで、当初はタフな日々が続きました。
だから私たちはゴールビジョンを明確化することにしました。つまり「面白い商品を提供してくれる人たちへ、その商品をより多くの人に届けるための場所を提供したい」というビジョンで、それこそが私たちのビジネスの拠り所でした。
その過程でマネタイズのチャンスがあれば、そこは貪欲に追求しました。支払いや配送といったプロセスにもビジネスチャンスはあります。スケールメリットは、私たちのビジネスにおいても重要な要素です。運送会社のFedExに対して、「私たちのサービスには、配送を使いたい顧客が6万人いますよ」といった商談のカードを手に入れることができるからです。このようなタフな交渉を経て利用者へ好条件のサービスを提供することができ、そういったプロセスの中で会社にも利益が創出されます。
JC：IBMのすぐそばにブースを立てて、オタワにいるIBM社員を募ったという話を聞きたいです。なかなか攻めたリクルーティングですよね。
TL：そうですね。私たちの拠点はカナダのオタワにあります。この街は昔からテクノロジーが発達していて、技術者もたくさんいます。この地域での「ドットコムバブル」は凄まじいものでした。この街には数多くの通信会社や半導体メーカーが林立していたものです。ただ、BlackberryやQNixなど紆余曲折はありましたが、最終敵に生き残ったのは今、大手企業だと認知されいるところだけです。
Shopifyが成功した理由のひとつに流通市場の発展が挙げられます。しかも、ニューヨークやシリコンバレーに限らずあらゆる都市や地域での発展です。どうすれば影響力が高く、存在意義のある企業になれるのか。どんな場所であれ、優秀な人たちが集まる企業であれば、 キャリアを積む中で刺激的な日常を何年も過ごせて、最終的には独立していろいろなことを成し遂げていきます。私たちは、そんな人々を輩出できる企業になろうとしてるのです。ですから、キャリアプランとしてShopifyを選択肢に入れてほしいと願っています。面白い仕事をいろいろしてくれて、気遣いと情熱を持って一生懸命働いてくれるなら、ぜひ我が社へジョインしてほしいと思っています。
そして、オタワにはそんな優秀な人材がたくさんいることに気づきました。でも、そんな人たちは皆Cognosの所属で、Cognosはその後IBMに売却されました。面白かったのが、IBMの人たちと話をしたときです。だいたいみんな30歳前後なんですが、たいてい「ここは良い会社だと思いますよ。年金もすごく良いし」って言うんですよ。私からすれば「なんで年金のことなんか気にするの？まだ32歳じゃないか！」と。
JC：まだ年金出るんですね。まるでバスの運転手。
TL：もちろん、そんな人でも功績はしっかり残していました。IBMの外で、みんな楽しい生活を送ってたんです。でも私は、そうであるべきじゃないと思います。優秀な人は優秀な成績を収めることはわかっている。だからその能力を使って影響力を持つために、もっと良い方法があると気づいてもらうことが大事なんです。
ある日「IBMが従業員を大量解雇する」というニュースが舞い込んできました。ちょうど私たちも成長して業績も良好だったので、採用に力を入れようと思いました。そこで考えたのが、「IBMのオフィス近くでリクルート用のブースを作ったらどうだろう」というアイディアです。
ちょっとどうなの？と思われそうなアイディアですが、評判は良かったです。もし業績トップの10人にキャリアに関してアンケートをすれば、その中の3～5人は「クビになったことがあります」と言います。みんなトントン拍子で出世してるわけではないんです。シェリル・サンドバーグの本では、キャリアを「ジャングルジム」と表現してましたよね？この言葉がピッタリだと思いました。
失敗や挫折も、起きるべくして起きることだと思います。私がSiemensで働いていたとき、ある手紙を渡されました。それは私の業績が基準より低いという通知でした。ショックでしたね。自分では腕の良いプログラマーだと思ってたんです。でもそこで気づいたんですが、私は一週間まったく寝ていなかったんです。夜はゲームかプログラミングをしてましたから。だからパフォーマンスは最高じゃなかったんだと考えて、自分を変えてみました。こういった気づきが良い方向に修正できた理由だと思います。みなさんにも、折に触れて自分を振り返ることで発見があるはずです。
JC: ちなみにそのブースには警察が来たんですか？
TL：そうですね。IBMの所有地から出て行かせようと動く人が多かったので。でも横には政府管理の道路という、好都合なエリアがありました。
JC：今の従業員は200人ですよね。投資ファンドはあると思うんですが、会社の規模感を教えてもらえますか？
TL：Shopifyをリリースした2006年には、ライフスタイルビジネスと呼ばれていました。Facebookのチャマスもインタビューで同じことを言っていましたが、カナダで資金を集めるのはとても大変です。私たちも経験があるのですが、幸運にもサービス開始1日目から売上はあったので、利益は確保できました。どうやって成長していくか作戦を考えた結果、5,000ドル利益を上げるごとに新しい人材を採用することにしました。これが良い結果につながりましたね。
私はこうやって成長してきました。2009年のいつかの段階で「EC市場は成長する」という確信を持っていました。これから新しいことが起きるんだろうなと。カラカニスさんからの手紙を読んでいて、その中の言葉が小売の未来をうまく表現してるなと感じました。「これからは当日配送が基本になり、モールには人がいなくなる」というところ。そういった意味のあるビジネスを作るために、すぐ動ける企業が勝ち残っていくと思います。
JC：小売業界は目覚ましい変化を遂げるでしょうね。
TL：これまでとはまったく違う変化でしょうね。10年後には、お店に入って商品を購入し、購入した商品をそのまま手渡されたら怒るお客さんがいるかもしれません。「自分で商品を持って帰らせるのか！」って。当日配送などのシステム自体も変革するでしょうね。
歴史的に見ても、ものすごい変化です。30年前と比較してみてください。私の子どもなんて「パパ、なんで郵便受けがあるの？」なんて質問してくるかもしれません。もしくは「なんで荷物受けがないの？」とか。歴史の移り変わりを感じますね。
JC：将来は荷物受けができるんですかね？
TL：誰か賢い人が考え出すんじゃないですか？だって手紙を入れる場所を作るなんて考えがもうおかしいですよ。何も入ってこないのに。あったとしても広告だけ。全部ネットで受け取れます。それと荷物ですね。
なので今は翌日配送が主流ですが、そのうち当日になって、それが1〜2時間以内になっていくんでしょう。シリコンバレーでは実際にそうなっています。まあ、どこかに出かけていろいろショッピングしたあとは、送ってもらった方が絶対良いに決まってます。オンラインデータベースで、いろいろなコンテキスト（顧客の背景や状況）に合わせて商品を表示できるものがあります。そうして見てみると、ウェブサイトと実店舗のバックエンドは共通化できるように思えます。
JC：つまり、JawboneのJamboxスピーカーを買おうとして、空港や普通のお店で買っても、携帯から買っても、裏で動くものは一緒ということですね。ということは、POSを作って実店舗で使ってもらおうという考えですか？
TL：多分そうでしょうね。でも問題は…
JC：いや、多分って言ったときにちょっと笑ってましたよ。ShopifyのPOSはいつ始まるんですか？ （2013年8月12日に本当にリリースされました。このインタビューの6日後でした）
TL：問題は、POSというシステム自体にそこまで価値があるかどうかです。質問の意図としては、POS業界が今何十億ドルの市場だからだとは思うんですが、なぜこれが業界になっているのか。それは今の話と関係がない。そこに端末があるだけで、コンテキストを変えて商品が取引されるだけです。Shopifyにはオンラインストアというコンテキストがついてきますが、その価値は結局のところ商品データベースだと思うんです。そこに在庫や会計システムなど、ビジネスに必要なすべてを統合できたらどうだろう、と思っています。
Shopifyはフロントエンドを改修してバージョン2にアップデートされました。全部JavaScriptで書かれたリッチクライアントで、シングルページアプリケーションです。私たちの顧客はこういったところに時間をかけています。Shopifyのインタフェースを見ることに8時間をかけている人もいるんです。だから高速でないといけない。私たちが使っているインタフェースも実は同じプラットフォームです。全員で同じプラットフォームを使っているということです。
JC：ということで、POS構築は重視してないんですね？
TL：はい。新しいものを作るための別のキャンバスですね。
JC：SquareがPOSで大成功していますが、「なんでやってなかったんだ！もっと早くすれば良かった！」ってなりません？
TL：（笑） いや、Squareは確かに素晴らしい企業です。もちろん早くやっておけば良かった、とは思いますよ。
JC：でもまだPOSには手を出してないですよね？
TL：近い将来、状況が変わるかもしれません。
JC：それはそうです。この前、直売所に行ったんですけど、Squareが使われてましたよ。すごい成長です。では、ここで出てきた内容をまとめましょう。もう時代は当日宅配になっていく。郵便受けは荷物受けに変わっていく。そういえばAmazonセンターから届くAmazon専用の宅配ボックスってありますよね。自分のボックスではないけど、自分の商品が入れられてるもの。
TL：そうですね、セブンイレブンでも実施しているようなサービスです。ウォータールーにあるBufferboxは同じことを昔やっていて、同社はGoogleに買収されました。ここが興味深いポイントなのですが、こういった宅配ボックスがドイツでは10年前から存在していたのです。未来はそこにあったのに、行き渡らなかった。
JC：ウィリアム・ギブソンの言葉ですね。
TL：宅配ボックスはどのバス停にもありますよね。非常に良いアイデアです。毎日その場所を通る、だからそこで荷物を受け取る。そういうことをやってくれる人がいるのは良いことです。本当に素晴らしいアイデアだと思います。
JC：これからの小売はどうなると思いますか？アメリカではモールがどんどん潰れていってますけど。
TL：それは難しい問題ですね。モールの所有者にとっては頭が痛いでしょう。モールが失敗している原因は、きっとデパートの影響を受けているからだと思います。
デパートは、1860年代にジョン・ワナメイカーが最初にオープンしました。Shopifyチームは、デパートという形態はもう時代遅れの、歴史の一部だと思っています。でも絶対になくなりはしません。生鮮食品などの限られた商品にとっては、適切な形態だとも言えます。でもデパートというビジネスが成長した真の理由は、流通に革命を起こしたからです。
ここで重要な要素は、カスタマーエクスペリエンス、流通、価値の3つ。この3つをどう改善するかですが、デパートはこの中の2つ、価値と流通においては優秀なんです。デパートが初めて現れたとき、そこに行けば商品を手に入れることができた、そこに価値がありました。人は商品を買い、デパートは大きくなっていきました。でも今、インターネットは別の価値を持っています。流通自体が商品になっていて、誰でも自動的に使うことができます。宅配事業は発達して、当日配送までができてしまう時代になりました。
JC：ということは、商品が手に入るだけでは何の意味も持たないんですね。
TL：その通り。デパートが今後勝負できるとしたら、価値の領域でしょう。購入体験を作り出すという経験はゼロですから。J.C.ペニーが改革をしようとしましたが、反感を買ってCEOは退任に追い込まれてしまいました。
JC：体験という部分ですか。Appleストアやディズニーストア、ネスプレッソストアとかですね。あのタイプの店に行く人は体験が目的ですから。このトレンドがどうなっていくと思いますか？Appleストアだったら、4人中3人は何も買わないでしょう。ディズニーストアはどうだろう。ネスプレッソ・ストアはカフェなので、コーヒーマシンやポッドはどこでも買えるし、何かそこに芸術的なものを求めているように思います。MicrosoftストアやGoogleストアもいつかできそうですね。そういう体験型の小売店のコンセプトはどうあるべきでしょう？J.C.ペニーの失敗には触れていましたが。
TL：デパートの変革はとても難しい課題です。要求される変化が大きすぎる。
JC：J.C.ペニーのケースではうまく行かなかったですが、もしかすると別の店であればうまく行く可能性はないですか？
TL：必要とされるのであれば、ですね。私としては、むしろ別のサービスを提供することが必要なんだと思います。ネスプレッソストアが一番良い例です。そこはカフェだから入って、そこに商品があったから買ってみる、という体験設計ですね。
カナダにルルレモンという小売チェーンがあるのですが、出店場所をヨガスタジオに変えていっています。これは商品の問題ではなく、どうやって提供されるかが重要だという一例です。こういった話は概要はつかめますが、論理的な結論は導き出せないんですよね。何か体験をしたくて足を運びます。でもひとつの価値のみを改善すると全員にとっての価値が壊れてしまうので、何か特別なソリューションが求められます。
小売店が目指すところはAppleストアだと思います。やり方がスマートで、かつイノベーティブです。ですので、ここが小売業界が目指すところのひとつと言えるでしょう。次世代の小売業は「成功の方程式に何を追加することができるか」を見つける必要があります。難しい問題ですが、販売に関わるほとんどの人にとって必要な課題ではないでしょうか。
JC：ベスト・バイを経営するなら何をしますか？
TL：（深呼吸）うーん、ベスト・バイはどうしたらいいんだろう…
JC：ShopifyのCEOとしてeコマースを10年も研究してきた方でも、どうやって解決すればいいかわからない。潰れると思ってます？
TL：そうですね。残念ながら立ち行かなくなると思います。私は積極的にチャレンジする企業にはチャンスを与えられるべきで、ベスト・バイも積極的だとは思います。展示スペースをAppleやMicrosoftに売ったりして、コーナーを作っていろいろなブランドを売っていくのは良い方法かもしれません。でも正直、わからないですね。
JC：疑問なんですが、なんでAppleはMicrosoftとSamsungみたいな競合と一緒の場所で販売しようとするんですか?
TL：そうですね。それは流通の観点からだと思います。ベスト・バイの店にあるAppleコーナーに行けば、Appleのテーブルが店内で一番です。ただ、天井のライトはベスト・バイのものなので、Appleストアほどの良さは感じられません。
JC：良い仕事をしてるなと思う企業はどれですか？何かを見たときに「ああ、これだよ！」みたいなものありましたか？Lululemonの名は挙がってましたけど。
TL：ルルレモンは正しい道を進んでると思います。人も多いし、今までにない顧客体験がそこにあります。あとはロンドンのBoxpark。ロンドンの真ん中にあるショッピングモールで、輸送用コンテナから作られているところが目新しいです。Pumaに出店依頼して好きなように改造してと言ったそうです。クールですね。ただ、長くは続かないとは思いますが。
JC：では、ポップアップストアに未来が託されていると？
TL：それかポップアップストアという結論に至るプロセスですかね。ShopifyはECサイトの構築支援を通じてビジネスを始めるためのプロセスを格段に簡単にしました。各ECサイトが成功すれば私たちも成功するので、人をサポートする価値が非常に高いんです。
例えば、iPadケースがあり、これをビジネスに変えたいと思います。まずは認知されること、そこからAdWordsのようなマーケティング施策について学ぶ必要があります。そうやってオンラインストアを成長させていくとなると、きっと長い道のりですよね。実店舗を経営したい場合、問題になるのは商品を売るために年間ベースで店舗のリース契約をしないといけないところです。ですが、それが小売業界の仕組みなのです。
JC：ではどうなるべきでしょう？もしShopifyが10の都市で10の店舗を確保したら、何をしますか？他の人に貸すか、特別イベントを開催するとか？そもそもなぜそういったものが存在しないのでしょうか？
TL：そういったことは全く頭になかったのですが、良いアイデアだと思います。もちろん年間リース契約という考えはなしです。この点は私たちでどうにかする必要がありますね。もっともシンプルなソリューションは、体力のある企業がスペースをまとめて確保して、期間を決めて貸し出すことですかね。そうすることで産業化するというか、ポップアップストアのコンセプトになりますよね。
JC：なぜ誰もやってないんでしょう？私も素晴らしいアイデアだと思います。小さい企業にとっては厳しすぎる条件ですから。
TL：こういう会社は、法律を無視するハッカーと弁護士を味方につけて始めるのが良いんです。どこでも法律で戦うことになるんです。ほとんどの街で1カ月とか3カ月単位でビジネスをやることは許されていないんです。だからそこと戦うと、ややこしいことになると思います。もしかするとベスト・バイの未来はこれが良いかもしれません。そうなるべきです。誰かにやってほしいですね。
JC：毎月第1月曜日に、商品を作る人に会ってみたいですね。朝7時から夜11時までの18時間限定ストアをオープンして、体験を提供してもらう。CEOやプロダクト・マネージャーに会い、新しい5つの商品を紹介してもらったりして。メンズ向けのカバンやハンドバッグやサッチェルなど。
TL：良いですね。そこで質問なのですが、Kickstarterの成功の要因は何だと思いますか？
JC：個人レベルだから？革命的だから？体験の部分ですか？
TL：私の答えとしては、クラウドファンディングではないということですね。クラウドファンディングが成功の鍵だと勘違いされていることが多いんです。Kickstarterが成功した理由は、商品を作った人が商品を説明する動画を作ったからです。みんなもう忘れているかもしれませんが。
商品を作った本人であれば、その商品のことを世界一よく知っているはずです。マーケティングの世界ではここ100年ほど「商品が何をしてくれるのか」ばかり説明してきましたが、それだけでは足りないんです。なぜ商品ができたか、なぜ商品を作ったか、なぜこの商品は存在する価値があるか。これらのストーリーを語ることが、消費者の共感を醸成するのです。
問題は、ベスト・バイのような仕組みでは、ストーリーを語る機会がなくなる、ということです。クリエイターと消費者との間に隔たりがあって、それは今までの流通がそうなってしまう形だったからです。その溝を埋めることができれば大きなパワーを持つでしょう。
何かを買いに行くとき、この商品はどういう使い方か、なぜ便利かを説明してほしいと思います。そいういったコミュニケーションを実現可能なインフラが欲しいですね。もっと顧客とメーカーとの認識の差を埋めるプロセスを簡易化して、さらに面白くしてほしいものです。
バーコードのある商品であれば、Amazonはその販売で世界一です。もうこれに勝てるサービスはありません。かつてデパートに通っていたユーザーは、結局Amazonにたどり着くんです。 どんなデパートでも、ベスト・バイを買い取ったとしても、Amazon相手に生き残ることはできないでしょう。それが現実になるはずです。であれば、他に何で勝負できますか？バーコードのない商品くらいです。クリエイターが作ったすごく価値のあるものですかね。たとえば昔、私たちがスノーボードを売っていたように。
JC：そこら辺にある商品ではないと。
TL：その通りです。でも面白い商品であれば需要はあります。
JC：私たちが必要とするものはいろいろありますね。消臭剤とかコーヒー豆とか。でも本当に欲しいものといえば、手作りのカバンとか3つの機能がついたiPhoneケースとかです。
TL：ギター業界は本当に素晴らしいと思います。小さいビジネスで、会社にはメンバーが50人ほどしかいません。アメリカのどこかのギターショップやウェブサイトでギターを売っているのですが、彼らのストーリーの語り方が素晴らしいです。この構造が購入体験をより印象的にしています。ギターを制作する工房のツアーができて、モノとのつながりを深めてくれます。こういう体験設計がもっと必要です。
JC：食品業界の、職人技みたいなところでしょうか。それでは、Shopifyのストアの規模平均はどのくらいでしょうか？アクティブなストアの中だと年間10万ドルくらいですか？それとも1億ドル？
TL：平均ですか？成長が早い企業によくあると思うんですが、先月登録した顧客からの売上比率が高くなるんです。だから平均というのは、どのタイミングで算出するかでかなり違いがあります。
市場が求めている商品を売るお店であれば、10万ドルの売上を作れば成功と言えると思います。それが達成できれば、そこから人を増やしていくんです。普通成功するストアは全体の10分の1と言われますが、それよりは遥かに高い水準です。オンラインストアで成功できる可能性はかなり高いと思います。
JC：ほとんどの人が成功したんですか？
TL：ほとんど、とは言いませんが…多分半分くらいです。私たちの仕事は、そのプロセスを簡単にすること。今すぐ起業したい人は以前よりも多くなっています。昔はロックバンドが憧れだったのが、今となっては実業家が憧れの的です。Shopifyの目標は、小売店を持って商品を売ることが、テックカンパニーを起業するのと同じくらいクールになることです。正直、この成功率を見るとそれが現実になっていると思います。
JC：もう100ヵ国ほどに進出していますね。これを行うのにはかなり時間がかかったと思います。このときの問題は翻訳と会計のところだけですか？
TL：もっと大変なのが法律の部分ですね。ドイツだったら、法律家がオンラインストアのデザインを牛耳っているんです。ボタンのガジェットにまで関連する法律があったりします。チェックアウトのページひとつひとつを説明しないといけなくて、何が表示されるとか、ボタンのラベルは何が書いてるとか、全部。これをアメリカ人が聞いたら、なんてひどい法律だと思うはずです。
JC：まあ、消費者を守ろうとしてるがゆえなんでしょうけど。何か買おうとすると、何個買われて、税金はいくらか、を把握するためということでしょうか。ちょっとバカバカしい感じはしますね。間違ったことをすれば企業側は訴えられるはずですから。
TL：顧客を守りたいとか、政治家がウェブサイトのデザインに口出ししてくるとか、他にもいろいろあるんですが…。こういう法律があるから、特にeコマースのグローバル展開は難しいんです。
JC：グローバルに行くのか、別のすごい機能を追加するのか、どっちに進むかはどう決めるんですか？
TL： それは回答しずらい質問ですね（笑）。
JC：苦労されてますね！
TL：そうですよ。私に限らずみんなそうですけどね。私たちは小さい企業で、抱えている問題もそれくらいですよ。人数は216人くらいです。
JC：6万人が月に30ドルを支払っていると考えると、人数としては少ないですね。年間で最低でも2,500万～5,000万ドルの収益はあるでしょ？
TL：そうですね。
JC：野球場並みの利益を？
TL：はい。
JC：たった200人でやったんですか？
TL：そうなのですが、とはいえ先月は40人くらいメンバーが増えました。
JC：月に40人も雇ったんですか？！
TL：そうですよ。
JC：それって2営業日以上がのしかかってきますよ！
TL：新人向けの研修を毎月実施していますが、会場を近くの公園に変更したんです。天気が良かったし、ここは夏がすぐ終わるんで、良い使い方かなと思いました。規模の拡大にはかなり熱を入れていました。この市場が好きだし、今のこのポジションが好きだったので。このビジネスを築くプロセスについては研究を重ねてきましたので、それが有利に働きました。このポジションは非常に影響力があります。Shopifyではイベントを多く開催していて、最近ニューヨークで開催したイベントに行ってきたんですが、100人くらいは集まっていましたね。
JC：どうやって商品を取り入れて、進化させるかですよね？テンプレートを作るんですか？
TL：そうですね。それがビジネスでもありますから。会話の中で、商品を次のレベルへ持っていくためのアイデアを交換して、新しいマーケティングチャネルを探すんです。パワーを感じますよ。その場で「初めての注文を受けたときどこにいてましたか？」と質問すれば、みなさんすでにその答えを持ってます。そういったセミナー、ライブイベントをしているんです。
JC: Shopifyアプリがありますよね。アプリからプッシュ通知が届きます。誰かにShopifyからの通知を見せてもらったことがあって、その人は一日中セール情報を見てるんだと言ってました。めちゃくちゃ興奮してるんですよ。メトリック中毒なんですかね？
TL：（笑）。確かにメトリックビジネスではありますね。ちょっと質問の趣旨とはずれますが、オンラインストアのビジネスでは、誰かが店中を周って商品を手に取っても結局何も買わずに店を出た場合、その経路を追うのは本当に大変です。情報量が多すぎるからです。ですので、オンラインビジネスでその経路をどうただるかが課題です。小売店の経営者にはその辺りの教育を重点的に行っています。
JC：アイトラッキング、マウストラッキング、どの画像をスワイプしたか…
TL：加えて100カ国それぞれに、プライバシー管理の問題があるんです。
JC：この仕事で一番辛いことは何ですか？
TL：ふぅ…（深呼吸）。
JC：規制ですか？
TL：そうではありませんね。実験的な道を進みながら、どうやって必要とされる企業を作るか、そんなことを教えてくれる参考書は存在しません。同時に、私たちの一番の強みはこういった競争社会で誰よりも早く動いて勝ち抜くこと。同じ土俵で、それに長けている企業と競争していかなければならない。たとえばAmazonとか。
JC：出ました、Amazon。強敵ですか？
TL：もちろんです。
JC：ではここにiPadケースが1万個あるとして、Amazonで売るのではなく、Shopifyで売るべき理由は何ですか？その決定は行わないといけないですよね？
TL：決定は必ずしも必要ではありません。オンラインストアを持つことで、それに対する収益を獲得できます。でもAmazonのマーケットプレイスもまた、ひとつのチャネルです。つまりShopifyストアから、eBayやAmazonなどのチャネルに拡大すればいいのです。Shopifyを統合すればいいだけですので。
だからそこで競争するわけではありません。ビジネスを拡大したいなら、Shopifyはもともと商売を始めやすくすることを目標としているサービスだということを知っていただきたいです。そこで障害となる壁を壊すようにしているんです。Amazonはバーコードのある商品なら、もう市場を独占しています。私たちは面白い商品を独占したいですけどね。モノに対する熱意のある人がShopifyを選んでいます。そういった隔たりをできるだけなくして、直接消費者へ届けられるようにしたいのです。
JC：そういったもので顧客を集めているんですね。Shopifyをポータル化することはあるんですか？FabやKickstarterがやってるように、面白い商品を集めたりして。
TL：2008年時点では展開していたのですが、収益性をチェックしないといけなくなりました。
JC：もうShopifyで十分収益は得られたところで、次にやることは何ですか？
TL：ビジネスにおいて何をやるべきかはわかっているのに、タイミングを間違えていることが多いのです。基本的に、ビジネスを作るメカニズムは目まぐるしい世の中で挑戦を繰り返して生き残ること。そして、それこそ私たちがやるべきことです。
JC：Etsyはある意味、競合ですかね。どれが一番強敵ですか？AmazonかEtsyかKickstarterか？
TL：いずれも同じマーケットの競合他社ですが、それぞれ違ったアプローチをしています。特にカート部分。同じことをしているという意味では、競合はBigCommerceだと思いますね。
でも基本的には、Shopifyはもっと大きな山を登ろうとしているんです。似たようなイメージかもしれませんが、でも…Shopifyの市場はそれにかかるコストよりも稼げるECサイトを作ることです。その規模はここから大きくなれる場所だし、さまざまなアプローチ方法が考えられますね。
JC：すべての商品は競合他社の機能を吸収していくというセオリーがあるんですが、Kickstarterは商品の受注から発送までの一連の業務は請け負ってないですよね。逆にShopifyがKickstarterの特徴を吸収することもできるとも思うんですが。もう作っているんですか？何かプラグインとかを考えたことはありますか？絶対やるべきですよ。
TL：もちろんプランはあります。でも結局は中間くらいに落ち着きましたね。Kickstarterでのサクセスストーリーを作ったお店は、みんなShopifyストアになりました。もうこれが王道です。
やったことと言えば、最近プラットフォームのデザインがカスタマイズがしやすくなったんですけど、選べるテーマの中にKickstandという無料のテーマがあります。これはKickstarterから小売を始めやすいようにカスタマイズしたものです。ひとつの商品から始められて、そこから広げていくことができるんです。
このテーマを見た人が、Kickstarterで始めるメリットがあると思えばやってみるべきでしょう。
なぜならそこがマーケットプレースだからです。でもすでに顧客のメールリストを持ってる人なら、本当にそこが適しているかは考えた方が良いです。それに、Kickstarterは同じものを何度も売り出す場所ではないです。
Kickstarterを始めて10万件のメールをもらったとします。次のステップを考えたときに、Kickstarterに5％のマージンを取られたくないなら、その点Shopifyは固定金額です。だからKickstarterでファンを先に獲得するのは良い考えだと思います。
あなた向けの市場があるなら、Kickstarterは素晴らしいプラットフォームだと思います。そしてスタートを切って成長する準備ができたなら、ぜひShopifyを使ってください。サービスは充実しているので、そこからチャレンジの幅を広げていってください。
JC：5億～10億ドルの価値がある企業になったわけですが、こんな短期間でそんな価値を築いたんだ、という自覚ってあるんですか？
TL：そう改めて言われると、なんだか怖いですね。そういったことはほとんど考えていませんでした。学生のときは、当時人気のものをクラスメートに売っていました。小売というスタイルが私はとても好きです。コンピューターやプログラミングも好きです。土曜の夜はハッキングに明け暮れて、CTO（最高技術責任者）が許可してくれたらShopifyのハッキングもしています。だからこれが最高の会社だし、最高の時間で、最高のチームです。
JC：これがあなたにとっての最後の仕事ですか？
TL：もちろん。本当にそう願っています。すべてが気に入ってるので、この会社を売ろうとは思いません。私はこの会社を歴史的に価値のある、少なくとも50年くらいは人々の記憶に残るようなものにしたいのです。
まとめ
創業者でありCEOのトバイアス・ルケが強調するように、ShopifyはECサイトでビジネスを拡大したいと願う企業のサイト構築プロセスを格段にシンプルにしてくれます。一方で、最小限のコストで最大限のパフォーマンスを実現するには、一定のノウハウがどうしても必要です。
ほとんどの企業様にはECサイト構築に要する時間と専門知識の確保が重大な課題となっています。ニュートラルワークスは、そんな起業様のためにトレンドを抑えたデザインで徹底的に「成果」にこだわったECサイトの構築・運用を支援いたします。
当社が伴走させていただくことで、貴社は競合と差をつけることができ、それが更なる顧客獲得・売上増加に繋がります。Zoomなどのオンライン相談（無料）をやっておりますので、まずはこちらのお問い合わせページよりお気軽にご相談ください。ご連絡心よりお待ちしております。
